شركات اليابان في تطبيقات الذكاء الاصطناعي: هل وقعت أيضًا في فخ "التفكير الصغير جدًا"؟

من "الاستبدال" إلى "إعادة البناء": النقاط العمياء في استراتيجية الذكاء الاصطناعي للشركات اليابانية

عندما تتنافس الشركات العالمية على إدخال الذكاء الاصطناعي في سلاسل التوريد والعمليات المالية، لا تزال الشركات اليابانية معتادة على طرح سؤال مألوف: "كم عدد الموظفين الذين يمكن للذكاء الاصطناعي استبدالهم؟"

هذا التساؤل ليس حكرًا على اليابان. صرح Duncan Angove، الرئيس التنفيذي لشركة Blue Yonder، في مقابلة مع مجلة Newsweek قائلاً: إن "وحدة التغيير" التي تركز عليها الشركات خاطئة - لا ينبغي أن يكون التركيز على مستخدم فردي أو منصب وظيفي، بل على النظام بأكمله والنتائج التي يسلمها. وأشار إلى أنه "عندما بدأت المصانع في استخدام الكهرباء لأول مرة، قام الكثيرون فقط باستبدال المحركات البخارية بمحركات كهربائية، مع الاحتفاظ بالأحزمة والبكرات وهياكل العمليات القديمة. وكانت النتيجة عدم تحسن الإنتاجية تقريبًا." وحذر Angove من أن خطر الذكاء الاصطناعي في سلاسل التوريد يكمن أيضًا في "إلصاق الذكاء ببساطة بعمليات الأمس، بدلاً من إعادة تصور كيفية عمل سلسلة التوريد."

هذه العبارة تحمل دلالة خاصة بالنسبة للصناعة التحويلية اليابانية. كانت اليابان ذات يوم مرادفًا للتصنيع الرشيق والتحسين المستمر، ولكن في موجة التحول الرقمي، لا تزال العديد من الشركات تستخدم أنظمة معلومات مجزأة للغاية تم بناؤها في التسعينيات. تظهر أبحاث Angove أن قادة سلاسل التوريد يضعون "تحسين الكفاءة" و"اتخاذ قرارات أسرع وأفضل" كأهداف رئيسية، بينما يأتي "بناء سلسلة توريد مدفوعة بالذكاء الاصطناعي" في مرتبة ثانوية - وهذا يكشف بالضبط عن انقسام في التفكير: تريد الشركات تحسين المقاييس القديمة باستخدام الذكاء الاصطناعي، لكنها ترفض إعادة تصميم العمليات نفسها.

فخ "الجزر الذكية" في سلاسل التوريد اليابانية

تشتهر إدارة سلسلة التوريد في الشركات اليابانية بالدقة، لكن الدقة لا تعني الذكاء. وصف Angove في المقابلة معضلة نموذجية: "تاريخيًا، كانت سلاسل التوريد مجزأة، حيث يتم عزل كل عقدة عن الأخرى. هذا التصميم لا يمكنه دعم سلسلة توريد مدفوعة بالذكاء الاصطناعي، لأن الذكاء الاصطناعي يتطلب أن تتواصل الأنظمة المختلفة مع بعضها البعض، وأن تنقل البيانات عبر السلسلة بأكملها."

هذا هو الواقع الحقيقي للعديد من الشركات المصنعة اليابانية. على الرغم من أن عمالقة مثل Toyota قد أدخلوا الذكاء الاصطناعي محليًا لتحسين التنبؤ بالمخزون، إلا أن الحواجز في البيانات بين الموردين والمصانع والخدمات اللوجستية لا تزال صارمة. يتم حشر الذكاء الاصطناعي في النظام الحالي، لتكون النتيجة مجرد "جزر أكثر ذكاءً، وليس سلاسل توريد أكثر ذكاءً."

يشير تقرير "التحول الرقمي للصناعة" الذي أصدرته وزارة الاقتصاد والتجارة والصناعة اليابانية في عام 2025 إلى أن الشركات المحلية تعاني بشكل عام من ظاهرة "تراكم الأدوات الرقمية": أكثر من 60% من شركات التصنيع أدخلت أداة ذكاء اصطناعي واحدة على الأقل، لكن 12% فقط منها حققت تنسيقًا للبيانات عبر الأقسام. وهذا يتطابق مع الظاهرة العالمية التي لاحظها Angove: تعامل الشركات الذكاء الاصطناعي كأداة أخرى، وليس كرافعة استراتيجية لتغيير منطق التعاون.

القطاع المالي: مشكلة ما بعد تحرير الإنتاجية

يقدم تطبيق الذكاء الاصطناعي في المجال المالي سردًا مشابهًا. يرى Kevin Buehler، كبير مسؤولي الابتكار في Rogo والشريك السابق في McKinsey، أن الذكاء الاصطناعي يدفع العاملين في القطاع المالي لتجاوز القصة السطحية لـ "تحسين الإنتاجية" إلى سؤال أكثر جوهرية: "ما الذي سنستخدم به السعة الجديدة؟"يقسم بيولر تبني المؤسسات المالية للذكاء الاصطناعي إلى ثلاث مراحل: استخدام الموظفين المبتدئين للذكاء الاصطناعي لتسريع المهام اليومية ← تعلم المدراء المتوسطين التعاون مع فرق الذكاء الاصطناعي ← إعادة هندسة العمليات الشاملة. يعترف بأن معظم الشركات لم تصل بعد إلى المرحلة الثالثة. "إنهم بحاجة إلى البيانات، وهذه غالبًا نقطة الضعف القاتلة لهذه المشاريع؛ كما يحتاجون إلى المواهب، والتي لا يمكن الحصول عليها إلا من خلال إعادة التدريب ورفع المهارات."

القطاع المالي الياباني حالة نموذجية بشكل خاص. قامت بنوك مثل ميتسوبيشي يو إف جيه وميزوهو بنشر روبوتات المحادثة المدعومة بالذكاء الاصطناعي وأنظمة مكافحة الاحتيال، لكن العمليات المعقدة مثل الموافقة على الائتمان الأساسي وصفقات الاندماج والاستحواذ لا تزال تعتمد بشكل أساسي على العنصر البشري. أظهر مسح أجرته هيئة الخدمات المالية اليابانية في عام 2025 أن 7% فقط من المؤسسات المالية وضعت خارطة طريق لإعادة هندسة العمليات الشاملة المدفوعة بالذكاء الاصطناعي. الهدف الرئيسي هو الكفاءة وخفض التكاليف، بدلاً من توسيع نطاق الخدمات أو القفز بجودة القرار.

العوائق الفريدة لليابان ونقاط الاختراق

هناك أسباب عميقة تجعل الشركات اليابانية تقع بسهولة في فخ "التفكير الصغير جدًا".

• نظام التوظيف مدى الحياة والأقدمية في الأجور: عند قياس عوائد الذكاء الاصطناعي، تركز الشركات أكثر على تقليل ساعات العمل بدلاً من خلق قيمة جديدة، لأن تكاليف العمالة ظاهرة، بينما يصعب قياس القيمة المضافة للنظام.
• ثقافة التكامل الرأسي: تميل الشركات اليابانية إلى التحسين المغلق داخليًا، وتتحفظ على مشاركة البيانات الخارجية والتعاون البيئي، مما يتعارض مع سيولة البيانات التي يتطلبها الذكاء الاصطناعي.
• التمسك بـ"الموقع": تعتبر المعرفة الضمنية في مواقع التصنيع بمثابة كتاب مقدس، ويُنظر إلى الذكاء الاصطناعي على أنه تهديد لتجربة العمال المهرة بدلاً من تعزيزها.

لكن نقاط الاختراق موجودة أيضًا. اليابان لديها تراكم عميق في مجال الروبوتات وأجهزة الاستشعار والأتمتة الصناعية، وهذه هي الأساس لبناء تربة الأنظمة الذكية لسلسلة التوريد. يؤكد أنغوف: "سلسلة التوريد ليست مشكلة تفكير عامة، بل هي بيئة تشغيل عميقة، تتطلب اتخاذ قرارات ذات عواقب مادية تحت قيود زمنية حقيقية." التفكير الهندسي للشركات اليابانية مناسب تمامًا لتطوير مثل هذه النماذج المتخصصة - ما يحتاجونه ليس نماذج عامة أكبر، بل بنية هجينة تجمع بين النماذج الرائدة والنماذج المخصصة للمجال.

الخاتمة: موجة إعادة التفكير على مستوى النظام قيد التخمير

اليابان ليست بدون رواد. منصة "لومادا" من هيتاشي تحاول ربط تدفقات بيانات التصنيع والخدمات اللوجستية؛ وتقوم راكوتن بإعادة هيكلة سلسلة التوريد متعددة القنوات باستخدام الذكاء الاصطناعي. لكن هذه الحالات لا تزال جزرًا منعزلة.

تحذير أنغوف يستحق أن تأخذه الشركات اليابانية على محمل الجد: "الذين سيتخلفون عن الركب هم تلك الشركات التي تستخدم الذكاء الاصطناعي للقيام بنفس الأمور القديمة بشكل أسرع." في الوقت الذي أصبح فيه الذكاء الاصطناعي استراتيجية وطنية، تحتاج اليابان إلى التحول من "كم عدد الوظائف التي سيتم استبدالها" إلى "أي إمكانيات جديدة يمكن تحقيقها" - هذا ليس مجرد تحول تقني، بل إعادة هيكلة للفكر الصناعي.

---*جزء من المعلومات في هذه المقالة يستند إلى تقرير نيوزويك "تأثير الذكاء الاصطناعي: هل تفكر الشركات بشكل ضيق جداً بشأن الذكاء الاصطناعي؟" (12 يونيو 2026)، وكذلك دراسة "بوصلة سلسلة التوريد" لشركة لان يارد (شملت 678 من كبار المديرين التنفيذيين لسلسلة التوريد، في أمريكا الشمالية وأوروبا، من الشركات التي تزيد إيراداتها عن 500 مليون دولار). أما بيانات الصناعة اليابانية فمأخوذة من تقرير وزارة الاقتصاد والتجارة والصناعة "تقرير التحول الرقمي الصناعي" (2025) والمسح الداخلي لهيئة الخدمات المالية اليابانية (2025).*